Podnikové Kombinácie a Fúzie firemnej kultúry


Firemná kultúra a výkonnosť sú dnes jedny z najčastejšie skloňovaných pojmov v manažmente. Obe dimenzie k sebe bytostne patria. Sami to poznáte, ak ste v prostredí, ktoré vás podporuje a oceňuje, aj práca ide akosi lepšie od ruky. Vedomie, že vám niekto úzkostlivo nepozerá cez plece, umožňuje voľbu vlastného princípu a nikto vedome veci nekomplikuje.

Firemná kultúra v našich podmienkach už dávno nie je pojmom „že takto to chodí vonku“ alebo „tak to majú veľké firmy“, rovnako ani na výkonnosť sa nepozerá iba v optike okamžitého zisku či zlyhania. Oba monopoly majú svoje pevné podložie v štruktúre firiem a spoločne tvoria hodnoty atraktívne pre akcionárov.

Položme si filozofickú otázku o sliepke a vajci v súvislosti s týmito pojmami. Je to kultúra, čo tvorí predpoklad výkonnosti alebo naopak efektivita vo výkonnosti určuje atribúty firemnej kultúry?

Začiatky bývajú vždy ťažké

Prvé výskumy mapujúce vzťah výkonnosti a firemnej kultúry nachádzame na začiatku 80-tych rokov dvadsiateho storočia.  Autori, ktorí sa touto problematikou zaoberali, sa sústredili na ekonomicky prosperujúce firmy, pričom svoju pozornosť zameriavali na presné vymedzenie tých oblastí fungovania, ktoré boli spoločným rysom úspechu. Bohužiaľ, výstupy, ktoré vyprodukovali, zanechávajú skôr anekdotický dojem a len veľmi ťažko ich môžeme zaradiť do kategórie štruktúrovaných či presných meraní. Mnoho zo skúmaných firiem, ktoré boli v tom čase úspešné, časom prepadli alebo zmizli celkom. Spoľahlivosť výskumov utrpela aj tým, že do spomenutého výskumu neboli situačne zaradené firmy neprosperujúce a slabé. Napriek týmto rozpačitým počiatkom sa prepojenie firemná kultúra a výkonnosť rýchlo udomácnili na mape agendy ľudských zdrojov a od tej doby sa kvalita vzájomného pôsobenia metodologicky podchytila. Firemná kultúra sa od 90-tych rokoch merala dotazníkovými metódami a výkonnosť prostredníctvom sledovania kombinácií vybraných finančných a nefinančných ukazovateľov. Súvislosti boli zisťované cez korelačné vzťahy a iné štatistické ukazovatele.

Silná kultúra a výkonnosť

Rozdelenie na slabú a silnú kultúru tvorí základ väčšiny dostupných definícií. Silná kultúra je reprezentovaná stabilitou, vysokou mierou zdieľania, jednoznačnosťou, rešpektovaním hodnôt, noriem v rámci firmy. Podľa Sathe k vytvoreniu silnej kultúry prispievajú hlavne tieto tri elementy:

1. líder určujúci dominantné hodnoty a postupy, ktoré dávajú zmysel vo svetle konkurenčných podmienok,
2. záväzok spoločnosti konať podľa deklarovaných hodnôt a princípov,
3. starostlivosť firmy zabezpečiť pohodu (well-being) zamestnancov, zákazníkov a akcionárov.
Výhody a nevýhody silnej firemnej kultúry
vo vzťahu k výkonnosti

Výhody

  • Silná kultúra tvorí súlad vnímania a myšlienok zamestnancov. Transparentnosť a otvorenosť komunikačných kanálov tvorí predpoklad spoločného zdieľania. Jednotlivci sú legitímne časťou celku, čo sa prejavuje spoločným jazykom, rozlišovaním priorít, nahraditeľnosťou, tímovosťou. Pozitívne sa to prejavuje v momente rozhodovania, ktoré navyše trvá kratšie. Predpoklady takto formulovanej kultúry tvoria manažéri, ktorí ju “žijú“ a zamestnanci, ktorí ju chápu. K úspešnému výsledku je len krok.
  • Silná kultúra zjednocuje správanie zamestnancov. Všeobecné dodržiavanie hodnôt a noriem zjednocuje firmu pred klientmi. Zároveň slúži ako preventívny nástroj v prípade nedodržiavania jednotlivcami, keďže skôr ako dôjde k formálnemu napomenutiu, môže dôjsť k individuálnej reflexii a náprave, ktorá má psychologicky pozitívnejší dopad ako trest.
  • Silná kultúra podporuje zdieľanie balíka spoločných hodnôt. Firma si vytvára balík hodnôt odvodzovaním od vízie, stratégie a cieľov firmy, ktoré sa kryštalizujú pod vplyvom pôsobenia tradície a rozvojových možností. V hodnotovej jednote nachádzame princípy lojality, motivácie a inovačného prístupu.

Nevýhody

  • Silná kultúra zameriava pozornosť firmy k predchádzajúcim skúsenostiam. Je logicky správne pokračovať v tom, čo je dobré, ale len do tej miery, pokiaľ to spĺňa prísne kritéria spojené s inováciami, vývojom trhu, signálom od konkurencie a pod. Ustrnutosť v jednosmerke nepriaznivo vplýva na ekonomickú výkonnosť firmy, pretože nikto nevie, kedy nasleduje prvá možnosť odbočiť a späť sa vrátiť už nejde. V rôznych zdrojoch sa v tomto význame stretávame s upozornením na rysy arogancie, ktoré si firmy týmto prejavom vyslúžili.
  • Silná kultúra bráni prinášať alternatívy. Prejavom takéhoto zdieľania je uspokojenie sa a prílišné lipnutie na proklamovaných štruktúrach platných v minulosti. Často sa zabúda na to, že jednotlivé prvky kultúry sú živým organizmom, ktorý potrebuje kultiváciu. Dokážeme porozumieť, že po nastavení, implementácii firemnej kultúry, po zbieraní prvej úrody dochádza aj k únave, neskôr k uspokojeniu. Príliš veľa úsilia sa venuje dodržiavaniu, často bez pragmatického konštruktívneho prístupu. Dôsledkom je posledný negatívny dôsledok silnej firemnej kultúry a ním je:Odpor voči zmenám. Ak nám trvalo hodnú chvíľu nájsť a dohodnúť sa na tejto platforme hodnôt a presvedčení, predsa to všetko nehodíme cez noc za hlavu. Prejavujú sa sklony hľadať dôvody ako obhájiť pôvodnú verziu oproti „novele“, ktorá skvalitňuje hneď niekoľko nadväzujúcich článkov. Neustále  hádzanie sa do ozdravovacieho bahna firemnej kultúry zastavuje možnosti rehabilitácie inými alternatívnymiprostriedkami.

Poznámka:

Príspevok bol spracovaný ako výstup z projektu Ekonomickej univerzity v Bratislave pre mladých učiteľov, vedeckých pracovníkov a doktorandov v dennej forme štúdia, s názvom „Výskum kognitívno-behaviorálnych determinantov responzívnych modelov správania spotrebiteľov na digitálnych trhoch EÚ“, vedeným pod číslom I-16-101-00, realizovaným na Katedre podnikovohospodárskej FPM EUBA, pod vedením Ing. Petra Štetku, PhD. – podiel projektu na výstupe je 50%; ako aj výstup z projektu VEGA č. 1/0546/15, s názvom „Hodnotenie výkonnosti moderných marketingových prístupov a ich dosah na výkonnosť podniku“, realizovaného na Katedre podnikovohospodárskej FPM EUBA, pod vedením Ing. Kataríny Grančičovej, PhD. – podiel projektu na výstupe je 50%.

Autor:

Ing. Róbert Šlosár | Pôsobí na Katedre podnikovohospodárskej Fakulty podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave. Adresa: Dolnozemská cesta 1/B, 852 35 Bratislava. Kontakt: robert.slosar@euba.sk

Platforma:

Webová stránka Marketing Lounge funguje na platforme WordPress od WordPress Foundation

Pridaj komentár

Zadajte svoje údaje, alebo kliknite na ikonu pre prihlásenie:

WordPress.com Logo

Na komentovanie používate váš WordPress.com účet. Odhlásiť sa /  Zmeniť )

Google photo

Na komentovanie používate váš Google účet. Odhlásiť sa /  Zmeniť )

Twitter picture

Na komentovanie používate váš Twitter účet. Odhlásiť sa /  Zmeniť )

Facebook photo

Na komentovanie používate váš Facebook účet. Odhlásiť sa /  Zmeniť )

Connecting to %s